《第五項修煉》，被譽為21世紀的管理圣經，其作者彼得·圣吉更是一舉進入世界十大頂尖管理大師之列。《第五項修煉》以學習型組織的藝術與實務為主題，通過一整套管理辦法提升人類組織整體運作的“群體智力”，以適應知識經濟、信息時代的要求。其主要內容旨在說明：學習型組織正是人們從工作中獲得生命意義、實現共同愿望和獲取競爭優勢的組織藍圖；要想建立學習型組織，系統思考是必不可少的“修煉”。
此書的作者圣吉被譽為最富創新精神的世界級管理學和領導學思想大師之一。他早年畢業于斯坦福大學工程專業，并獲得麻省理工社會系統模型碩士和管理學博士，現家居美國馬薩諸塞州。斯坦福與哈佛風格有點類似，打造的是通才，而麻省理工對專業性學習要求更深入。也就是說，斯坦福為圣吉打造了一個全方位的視野，讓他學習到各種類型的知識，而在麻省理工進行了深入的學習。但是，很多人并不知道，麻省理工在哈佛隔壁，而兩所學校的學生可以在兩所學校任意選擇。工程專業、社會系統模型、管理學等等。圣吉確實是一個有寬泛知識視野的人，并且在管理學進入到了相當的深度，也就是這種對學習成長有特別經歷的人才能寫出這樣一本既有藝術性哲學性又有實務性的著作。
《第五項修煉》的五項修煉概括地說：自我超越、改善心智模式、建立共同愿景、團隊學習、系統思考
第一項修煉：自我超越
“自我超越”的修煉是深刻了解自我的真正愿望，并客觀地觀察現實，對客觀現實正確的判斷。通過學習型 組織不斷學習激發實現自己內心深處最想實現的愿望，并全心投入工作、實現創造和超越。
第二項修煉，改善心智模式
心智模式根植于心，影響人們如何了解這個世界，以及如何采取行動的許多假設、對事物作出價值評價，沉積在自我心靈深處的印象等；人們通常不易察覺。心智模式影響自我表現出來的行為；通常在剎那間決定什么可以做或不可以做，這就是心智模式在發揮著作用。改善心智模式（Improving Mental Models）：發掘內心世界的圖象（假設、成見等），使這些圖象浮上表面，并嚴加審視。有效的表達自己的想法，并以開放的心靈容納別人的想法。
第三項修煉：建立并同愿景（Building Shared Vision）
整合個人愿景，轉化為能夠鼓舞組織的共同愿景。注意是“整合”，是幫助組織培養成員主動而真誠的奉獻和投入，而非被動的遵從，否則會產生反效果。
第四項修煉，團隊學習
團體的集體智慧高干個人智慧，團體擁有整體搭配的行動能力。當團體真正在學習的時候，不僅團體整體產生出色的成果，個別成員成長的速度也比其他的學習方式為快。團體學習的修煉從“深度匯談”（dialogue）開始。“深度匯談”是一個團體的所有成員，攤出心中的假設，而進入真正一起思考的能力，讓想法自由交流，以發現遠較個人深入的見解。以有創造性的方式察覺別人的智慧，并使其浮現，學習的速度便能大增。
第五項修煉，系統思考
系統思考的修煉是建立學習型組織最重要的修煉。彼得·圣吉同時認為系統思考也需要有“建立共同愿景”、“改善心智模式”、“團隊學習”與“自我超越”四項修煉來發揮其潛力。十分重視第五項修煉，并認為它高于其他四項修煉。少了系統思考，就無法探究各項修煉之間如何互動。系統思考強化其他每一項修煉，并不斷地提醒人們，融合整體能得到大于各部分加總的效力。
《第五項修練》的核心是強調以系統思考代替機械思考和靜止思考，并通過了解動態復雜性等問題，找出解決問題的高“杠桿解”�！兜谖屙椥逕挕飞婕皞�人和組織心智模式的轉變，它深入到哲學的方法論層次，強調以企業全員學習與創新精神為目標，在共同愿景下進行長期而終身的團隊學習。在現代組織中，學習的基本單位是團體而不是個人團體學習，這顯得非常重要。團體的智慧總是高于個人的智慧。當團體真正在學習的時候，不僅團體能產生出色的效果，其個別成員的成長速度也比其他的學習方式為快。圣吉發現，組織智障嚴重妨礙了組織的學習和成長，并最終導致組織的衰敗。在七十年代的世界五百強公司里，有三分之一在八十年代銷聲匿跡。組織缺乏一種系統的思考的能力。在思維中，人類總是習慣于將問題加以分解，把世界拆成片段來理解，但在無形中，我們也都付出了巨大的代價–全然失去對整體的連屬感。于是也產生了以下的組織的學習智障：局限思考，歸罪于外，缺乏整體思考的主動積極，專注于個別事件，無法感知外部變化趨勢，經驗學習的錯覺，管理團隊的迷思。而在西方企業中，運用五項修煉進行成功解決了這些組織學習智障也有不少。比如殼牌石油公司，通過“共同愿景”的修煉以及“心智模式”的轉變，成功的使其成為全球石油公司最強健的一家；而美國微軟更是在公司上下大力推行學習型組織的實踐，不斷自我超越，解決了擁有大量聰明人才的公司容易蛻化成一個由傲慢的、極端獨立的個人和小組組成的混亂集體的問題。
